东京岁月
东京岁月
二十出头，在东京工作让我大开眼界。
那里的一切都密集而有序、整洁又先进。电车飞快且准时，精确到秒。所 有的门都会自动开启，包括计程车的车门，尽管那时我坐不起。街道一尘 不染，食物美味可口。人们彬彬有礼。女孩也特别可爱。 东京的食物也最合我的口味。食材品质高，又接近亚洲北方口味，面食居 多。拉面、饺子、火锅、烤肉、寿司，我都喜欢。 上班的第一天，我的经理Huw很惊讶我熟悉Unix系统。其实我只是用了一个 「bg」命令，把一个任务放到后台运行，好让我们能继续在终端上输入。 不到一周，Huw就把我单独派到一个日本客户现场。后来我才知道，原本应 该去客户那儿的是Huw自己。多半是因为他懒，而并不是多看得起我的能 力，我就代他去了。
我并不介意，反而利用了这个机会好好学习。我尽力管理客户、执行项 目。到夏天结束时，Huw问我能不能再多留一个学期，好把项目做完。他大 概只是不想自己每天跑客户现场。
Huw把我的薪水提高到了全职的标准，甚至超过了我毕业后预期的收入。我 决定再留下一个学期。四个月后，项目依然没有完成（绝不是因为我）， 于是我又多待了一阵。
我再也没有回到麦基尔大学完成最后一年的学业。后来我才发现，申请工 作签证时仍然需要学士学位。于是我注册了一个远端线上课程，把学分转 过去，拿到了学士学位。
我只在签证申请时用过我的毕业证书。对我来说，学历只是一个工具。虽 然有些人很看重文凭，但我从没因此影响过找工作，雇主也不关心我上过 哪所学校。
在我自己面试候选人时，我也不会太看重他们的母校。如果他们来自名 校，我会假设他们聪明又勤奋。但有时我心里也会闪过一点小小的怀疑： 名校毕业生可能太擅长结构性的学习，反而缺乏创造力、叛逆精神，不能 跳出框架去思考。不过，这可能只是我内心那点嫉妒在作祟。
东京生活
在东京的日子过得相当惬意。我在目黑区租了间小房间，里面刚好放得下 一张床、书桌和小餐桌，还带了个小厨房和卫生间，很是称心。 实习几周后，有位同事送了我一辆不知转手多少代的本田赛车摩托车。这 车在同事间传承已久。我考了摩托车驾照，开始跟著他们一起骑行。没过 多久，我把本田传给新来的实习生，自己换了辆二手的铃木SV400。我特别 中意这辆车，它的V型双缸引擎在低转速时扭力充沛，红灯转绿时总能很快 启动，轻巧的车身能更灵活地穿梭在东京街头。 我们最爱骑摩托穿过彩虹桥，去东京湾吃晚餐。周末，就和同事们一起去 箱根山区兜风，在山路上骑上几个小时，找个路边吃午饭，再去天然温泉 泡一泡，最后才返回城里。这是感受日本风情最好的方式。
2000年，在日本箱根骑摩托车。
日本还拥有世界顶级的滑雪场。涨工资后，我常和同事周末去长野或北海 道滑雪。滑完雪来一杯冰镇的生啤，那叫一个畅快。晚上围著热气腾腾的 涮涮锅，就著寿司喝温热的清酒，太享受了。 那段时间我还考了PADI潜水执照。在泰国、菲律宾、马尔地夫和夏威夷潜 了大概七十次，完全迷上了海底世界。看小丑鱼、海龟，甚至和鲨鱼共 游。
除了户外运动，我还沉迷上了打CS，就是射击类游戏《反恐精英》。那时 我在东京都能排进前十。后来索性组建了个「老外战队」，把同事朋友甚 至上司都拉了进来。打战队赛渐渐成了我们最主要的社交活动。我们的女 友们都特别讨厌游戏里「fire in the hole」的喊声，此起彼伏，吵得她 们不得安宁。
现在回想起来，沉迷打CS，恐怕也是我们后来新公司Building2失败的一个 重要原因。这事我后面再细说。
刚到东京不久，有次和朋友偶然走进一家挺温馨的中餐馆。店里那个清秀 的中国女招待让我眼前一亮，我们很自然地聊了起来。原来这是她家开的 店，父亲是店里唯一的厨师，一个人负责菜单上485道菜；母亲负责照应大 堂，收钱。这个迷人的姑娘就是Winnie。我们开始交往，并在几年后结了 婚。
企业文化冲击
在日本工作还不到一年，我们公司就被纳斯达克上市公司IMR Global以六 千万美元收购了。创办人Mike Alfant拿了超过一半的收购款，其余部分分 给了其他合伙人。
并购完成后，问题出来了。IMR Global的管理层总是居高临下，被收购公 司的几位合伙人更是用了公司里剩下的现金，跑去泰国开派对。我没参与 那场花天酒地的旅行，但他们的奢靡故事很快就在公司里传开了。 这段经历让我深刻体会到企业并购的复杂性，不同的管理风格和企业文化 会不断有摩擦。当时23岁的我，从这些微妙的商业暗流中学到很多。 大多数合伙人拿到钱后就离职享受去了。但很快他们就发现，几百万美元 根本不够他们真正的「财务自由」，还是需要工作。 于是，他们成立了新的风投公司Building2(B2)，Huw邀请我加入。12个人 的新办公室，专门请了设计师，装得特别气派，摆满了奢华的义大利家 俱，给我也配了一张宽大的义式办公桌。 表面看来都很好，唯独缺少一样：收入。 花钱如流水，不到一年B2就撑不下去了。这时除了Mike，所有合伙人的都 没钱了，更糟的是，他们早已习惯了挥霍的生活方式。 这段经历让我明白了几个商业真理：
● 没有收入，公司会破产。
● 过去的成功，不代表未来会成功。反而可能会让人懈怠、不够努
力，阻碍成功。
公司快不行了，我们开始各自找新出路。
纽约
2001年开春，Huw前脚进了彭博社，后脚就把我内推了过去。夏天，我开始 电话面试。面试偏技术，问的全是底层运算：比如AND、OR、NOT、NAND、 XOR等。彭博的系统是上世纪八十年代搭的，底层仍依赖这些基础运算符。 通过最终面试没几天，就发生了纽约的9/11事件。跟无数在电视机前的人 一样，我目睹著电视里不断播放的恐怖画面，十分震惊。我去询问HR职位 是否还在，没想到对方也在担心我打退堂鼓，问我还来吗。就这样，我入 职了彭博社。
这次搬家格外省心。彭博雇了专业搬家公司，把我东京小屋里连垃圾桶都 打包好了，完全不用我动手。这和我过去的搬家经历天差地别。 2001年11月4日初到纽约，公司给我在曼哈顿59街安排了服务式公寓，一室 一厅，很宽敞，是我当时住过最舒服的地方了。等海运行李花了两个月， 倒给了我时间，去适应和熟悉这座新城市。 整座城市很安静，还笼罩在9/11的阴影里。到的第二天，我就去彭博社上 班了。
我没和Huw同组，加入的是期货交易团队，做高级工程师。当时团队刚接手 这个板块，我第一天到，刚坐下，领导Paul就来说，马上要为伦敦期货交 易所做一个重大升级。但团队里没人知道怎么做。我看著文档折腾了半 天，搭出了一个测试环境。虽然我是最年轻的新人，这之后大家项目上有 什么问题，就都先找我了。
三个月后，系统升级提前完成，运行平稳。这在软体行业里挺难得的。才 过一周，经理Paul和他的上司Glenn就让我当小组负责人。不到半年，我再 次升职，开始带一个六十人的开发团队。那年我二十五岁。 这是我职业生涯的一次重要转折：从一个自己写好代码的工程师，变成了 要对其他人的代码负责的团队领导。
刚接手团队时，我总想检查他们写的每行代码，但很快就发现根本看不过 来。我意识到，我需要信任我的团队，关键是要找到对的人。从那时起， 我开始学如何识人、带人。
慢招人，快开人
那段时间我读了不少管理书籍，「慢招人，快开人」这句话让我印象最 深。这话听起来简单，真正实践起来却不容易，有时心里会特别有负担。 每次招聘都像在救火。开发人员永远不够，项目进度永远在告急。要拒绝 第一个勉强合格的应聘者很难，需要极大的克制。但我逐渐意识到，必须 保持耐心，只为团队寻找最顶尖的那1%的人才。 解雇员工更难。
团队里曾有位从中国来的同事，工作很认真努力，但撰写程式能力始终达 不到要求。她的代码总出问题，我提醒了几次也没啥改善。她的工作关系 著签证，我一直难以下定决心。在第三次警告后，HR让她走了。 这个决定让我内疚了很久。上司跟我说：我们别无选择。但我始终在想， 当初是不是该多给她些时间寻找下家。还好她后来找到了新工作，顺利留 在了美国。
这段经历让我明白：管理不只一个维度，我们既要尊重商业规则，也要考 虑每个人的情况。
办公室政治
第三次升职后，我发现自己的工作整天都是搞政治，和其他团队争取优先 级和资源。
我对自己团队的效率要求高，他们做事很快。但在大公司里工作，很多地 方需要其他团队配合。这导致与其他团队在项目优先级和资源分配上摩擦 不断。当开发人员无法解决，矛盾就会上升到小组负责人。如果还不能解 决，就会上升到我这里。
那时的我年轻气盛，总在和其他团队吵架。虽然发现自己还挺擅长赢得这 些争执，但是内心却深感疲惫。无休止的周旋，几乎没任何时间钻研技 术。尽管如此，我仍坚持了两年。总觉得不能辜负提拔我的上司们。
生活变奏
好在那几年，我迎来了两个小生命，孩子们的哭笑声填满了我的生活。每 天换尿布、拍照片的时间，都变成了我的快乐。看著孩子们一天天长大， 我悄悄把《反恐精英》彻底移除了。是时候做爸爸了。 2003年，我和一个朋友跟著教学DVD学风筝冲浪。第一次尝试时，海风猛地 把我拽上半空，结果整个人脸朝下砸进沙滩，吃了一嘴沙子。这个狼狈的 开场，让我对这项运动敬而远之整整二十年。 给孩子拍照渐渐成了我的新乐趣。嫌手机拍照响应速度太慢，我也买了台 佳能单反，就像当年父亲总举著相机追拍我们那样。为了把孩子们可爱的 瞬间修得更漂亮，我还专门学了Photoshop，也是看DVD学的。我感觉 Facebook和Flickr不好用，想著找个能自己搭建相册的软体。
Web1.0浪潮
我偶然发现了Mambo，一个带相册功能的开源建站工具。为了能完全按自己 想法定制功能，我专门搭了自己的伺服器，后来甚至成为了这个项目的代 码贡献者。
当时的Mambo社群很活跃，却缺少一个专门分享外挂模块的平台。于是我创 建了MamboZip网站，用一个脚本自动整理所有外挂并附上详细说明。没想 到这个小网站很快火了起来，成了Mambo用户们下载资源的首选。 不久后，Mambo背后的公司突然宣布要把它改为付费闭源软体。这个决定激 怒了整个开源社群，开发者们当即决定分叉代码，将新项目命名为 Joomla。我也顺势把网站改名为Joomlaya，继续追随这个新生的开源项 目。
Joomlaya网站的人气越来越旺。有家主机服务商（那时还没有「云端运 算」这个概念）主动找上门，提出免费提供伺服器资源，只希望在网站上 展示他们的一个广告。
短短三个月，Joomlaya就积累了十万用户。虽然增长迅猛，但我始终把它 当作爱好，既没考虑盈利，也没打算扩张。那时我在华尔街带领八十人的 团队，而这个业余项目让我第一次真正感受到早期网际网路的活力与开源 社群的魅力，并至今怀念。
2005年，在与Mike Alfant、Huw等好友的交流中，我们觉得上海会是下一 个金融中心。所以我们决定：去上海创立一家金融科技公司。 2005年11月6日，我就职刚满四年，拿了年终奖后，我正式从彭博离职。那 一年，我的奖金高达14万美元，加上年薪，总收入为39万美元。在2005 年，这对一个28岁的年轻人来说很高了。 很不幸，这个收入最高纪录保持了十三年。之后辛苦创业的13年里，我的 个人收入都远远低于这个数字，直到41岁币安起飞后。
上海，2005
2005年11月20日，我抵达上海，准备和五个老外创立一家金融技术公司， 包括：两个美国人、两个英国人、一个日本人，还有我这个加拿大籍华 人。
二十八岁的我是团队里最年轻的合伙人，第二年轻的大我七岁，还有两位 比我年长十四岁。
团队里只有我能说中文，但我的普通话也带著久居海外的生涩，书写更是 生疏。大家客气地叫我「海龟」，已经很给面子了。 上海对我而言既熟悉又陌生。我曾多次路过转机，却从未在此生活工作 过，对这里的商业规则一无所知。
但凡事总要有开始。
当我抵达上海时，我的几个老外合伙人们已经在恒隆广场租了办公室。那 是上海最贵的写字楼之一。看到这般场景，我心想：「又来了......」但 我是小合伙人，所以也没说什么。
几天后，我们就办了一场隆重的开业庆典。公关公司安排了媒体发布会， 来了不少媒体、上海美国商会主席，还有一些行业知名人士。 剪彩仪式后，作为团队里唯一能说中文的人，我要用普通话向媒体发表主 题演讲。那是我人生中第一次面对记者发言。 活动前夜，我在刚租的空荡荡的公寓里来回踱步，把讲稿反复练习了无数 遍。第二天虽然勉强完成了演讲，合伙人们也夸我表现不错，但我知道自 己紧张得像个木偶，语速太快，也不太幽默。 为了提高演讲水平，我读了不少指导书，但似乎并没有什么用。幸好之后 的八年里我都没再需要做公开演讲。等再次站上台时，早把书里的演讲技 巧忘得一干二净了。
作为团队里唯一会讲中文的合伙人，我自然扛起了销售、商务拓展和客户 经理这些活。这些领域我毫无经验，也无人指引。只能一路摸著石头过 河，学习著如何在中国做生意，栽的跟头也数不胜数。 从另一个角度来看，身为团队中最年轻的合伙人，我幸运地在几位有丰富 海外经验的创业者支持下，参与了公司营运的方方面面，亲历了创业的全 过程，包括其中暗藏的各类陷阱，同时也把我的管理模式训练得更国际 化、中西结合。
我们最初怀揣著美好的蓝图：以我们在华尔街的经验，为中国金融市场开 发交易系统，销售给本土券商。这个计划看似无懈可击，直到我和第一个 券商聊天。中国券商明确表示不与外资企业合作。在他们看来，外资公司 既不适合构建交易系统，更不该触碰敏感的金融数据。 上海证交所也向我们关上大门，拒绝提供测试环境。后来我们才知道，即 便是国际行业巨头如彭博社等，在中国也面临著同样的困境。 为什么我们在公司启动前不知道这显而易见的障碍呢？这是最基本的行业 常识。那时的我们，就是这么天真、无知。 这次碰壁让我明白一个道理：开拓新市场最忌讳自以为是。每个地方都有 自己独特的规则和文化，必须放下成见，实实在在地去了解当地的实际状 况，而不是硬套自己预设的模式。
我们并没有因此消沉。CEO Mike Alfant始终坚信，公司有能力承接任何IT 业务，上至高频交易系统，下到维修印表机，而且我们随时可以「秒变」 任何领域的专家。如今回想，这种想法有利有弊，但当时年轻的我看不出 其中的问题，也提不出任何异议，只是懵懂地跟著大家一起往前冲。 直到多年后，我读到Malcolm Gladwell在《异类》中提出的「一万小时 定律」：要成为某个领域的顶尖专家，必须经历漫长而专注的积累。 那时，我们已经调整方向，转型为综合IT服务商，开始与本土低价公司竞 争。
汽车行业
听朋友说上海通用汽车正要升级库存管理系统，在招标。我们商量后决定 不做花哨的PPT，直接提交一个能实际运行的演示程序。 我用Perl写了个脚本，能根据历史用量、零件损耗这些数据，初步估算库 存需求。虽然对计算精度心里没底，但我老老实实说明这还是个需要完善 的原型。没想到，正是这个能直接上手操作的小程式，让我们成功拿下了 合约。
拿下上海通用后，我们又陆续和上海大众、上海一汽展开了合作。这两家 成了我们的大客户，同时有多个项目在进行。后来我们不仅派工程师常驻 客户现场，还给他们在附近租了公寓。我每周都要在各个客户之间奔波， 倒让我对上海地图熟悉得像个计程车司机一样。
医疗领域
不久后，听说有家医院要上新管理系统。我们虽然对医疗行业完全不懂， 但还是想试试看。
医院领导爱喝酒。饭局上他特意带了两瓶茅台。虽然我和我的老外同事平 时不习惯喝白酒，但也知道这是谈生意的重要环节。我们第一次体验中国 的劝酒艺术，被灌得一塌糊涂。
两个小时后，正经事早就没人记得了。我晕乎乎地结完帐，俩人摇摇晃晃 打车离开。计程车刚开上内环高架，我俩就忍不住反胃。赶紧摇下车窗， 一边一个，在夜色中吐了一路。那晚我们算是在上海留下了我们的「印 迹」。
虽然我们这么拼命喝，最后却还是没拿到那个项目。现在想想，可能另一 家公司确实更合适，或者人家比我们更会喝酒。 现在回头看，我在中国谈成的所有重要合作，没有一单是靠吃饭、喝酒或 打高尔夫达成的。和很多人的刻板印象不同，中国的商业文化早就超越了 靠应酬做生意的阶段。
创办富讯上海公司的头两年，合伙人都没领过工资。我们把时间和积蓄都 投入到了公司营运中。靠著在彭博工作时的积蓄，我勉强维持著一家四口 的简朴生活。幸好我一向不追求奢侈，日子还算过得去。 几年后公司渐渐走上正轨，合伙人们才开始领薪水。那时现金流一直很紧 张，我经常需要催著客户付款，才能确保按时发薪水。我们没有引入外部 投资，每次遇到资金短缺，都是合伙人们自掏腰包发薪水。我前后投入了 大约二十万美元的积蓄，几乎是当时的全部身家，可见我对这份事业的坚 持。
这段经历让我明白：现金流就是命脉。
随著业务逐渐稳定，我们不仅拓展了客户群，还在香港、东京和旧金山设 立了分部。在海外市场，我们又回到核心业务，为券商开发低延迟交易系 统。瑞信、德意志银行、花旗这些巨头都是我们的客户。我不得不频繁往 返于上海和其他城市，去拜访客户。
中等偏上最危险
开始做销售后，我渐渐学会了几个新爱好。 起初和朋友玩德州扑克时，大盲注还只要1块钱。没过几年就涨到了50块。 虽然只是朋友间的牌局，但一晚上输赢几万，对我来说有点太大了。我打 得很认真，也确实赢了些钱，但每周两三次牌局实在太费时间。 高尔夫也是，每周打一两次，巨耗时间，一去就是大半天。没有牌局的夜 晚，我还会跟朋友们去KTV。
日子过得挺惬意，但很肤浅。这些时间本可做更有建设性的事。
浦东公寓
2007年，我把手头最后的积蓄凑了凑，在上海浦东买了套三居室。150坪的 房子，首付不仅用光了存款，还找亲戚借了钱，办了贷款才凑齐。 当时那个小区四周冷清。可没过几年，超市、餐馆、便利商店都开了起 来，整个片区越来越热闹，真是应了「栽下梧桐树，引得凤凰来」的老 话。
那套房子里装著太多回忆：教孩子们溜轮滑、学游泳，办生日派对。从投 资角度看，这套房五年翻了一倍，确实很值。但后来我遇上了比特币这匹 「千里马」，就果断卖房全部投了进去。